#019 - Retour d'expérience d'une formation vraiment innovante.

À travers deux serious games consacrés à la Polycrise et à la Grande Transition, cette formation exécutive a permis à 18 collaborateurs d’un grand groupe d’ingénierie international d’expérimenter l’innovation anticipatrice. En confrontant les participants à des futurs possibles, à des contraintes concrètes et à des arbitrages collectifs, elle a favorisé une appropriation active des enjeux d’incertitude, de stratégie et de transformation.

Introduction

Fin avril 2026, une formation exécutive consacrée à l’anticipatory innovation a été animée par Fabienne GOUX-BAUDIMENT , associée de Gaming The Future, auprès de collaborateurs d’un grand groupe international d’ingénierie. Cette approche vise à orienter l’innovation non seulement à partir des besoins actuels, mais aussi à partir des futurs possibles, des mégatendances et des situations de transformation systémique susceptibles d’affecter les métiers, les projets et les organisations.

La formation appliquait la méthode propriétaire N.A.V.I.G.A.T.E. centrée sur le développement de compétences permettant d’agir dans la Grande Transition : anticiper les risques, comprendre la polycrise, visualiser des contextes futurs, identifier des leviers durables, traduire la prospective en action et engager les équipes dans une culture orientée futur.

1. Contexte et objectifs de la formation

Cette formation répondait à un enjeu particulièrement important pour une société d’ingénierie : aider les collaborateurs à penser et à agir dans des environnements marqués par l’incertitude, l’interdépendance des crises et la transformation rapide des cadres techniques, sociaux, environnementaux et organisationnels.

L’objectif n’était pas seulement de sensibiliser les participants à la prospective ou aux mégatendances. Il s’agissait surtout de leur faire expérimenter une manière différente de concevoir l’innovation : une innovation capable de prendre en compte plusieurs futurs possibles, d’intégrer les contraintes émergentes et d’identifier des stratégies d’action adaptées à des contextes instables.

La formation visait ainsi plusieurs compétences clés : reconnaître les dynamiques de la polycrise, dépasser une lecture isolée des risques, relier les transformations systémiques aux décisions stratégiques, formuler des réponses opérationnelles, défendre une proposition et passer d’une logique de diagnostic à une logique d’action.

2. Points forts observés

• Le premier point fort de la formation tient à son ancrage expérientiel. Plutôt que de proposer une transmission descendante de concepts, la formation s’est appuyée sur deux serious games : Preparing for the Polycrisis et Navigating the Great Transition. Cette mise en situation a permis aux participants de se confronter concrètement à des environnements incertains, à des contraintes de temps, à des arbitrages collectifs et à la nécessité de produire des réponses stratégiques.

• Un second point fort réside dans la qualité des apprentissages collectifs. Les retours montrent que les participants ont rapidement collaboré, malgré des formulations différentes, et que le collectif a joué un rôle structurant dans la production des réponses. Le RETEX souligne notamment la « puissance du collectif », l’importance de défendre ses idées et la valeur du feedback provenant de groupes diversifiés.

• La formation a également permis de faire émerger des prises de conscience utiles. Les participants ont constaté la difficulté à distinguer les impacts primaires et secondaires d’une crise, à garder en vue les opportunités dans un contexte de menace, ou encore à ne pas se perdre dans les détails. Ils ont aussi observé que les dimensions sociales de la polycrise étaient plus facilement imaginées que d’autres dimensions, ce qui constitue un enseignement intéressant pour des profils d’ingénierie souvent habitués à traiter prioritairement des dimensions techniques, organisationnelles ou économiques.

3. Une formation différenciante par rapport aux formats classiques

Cette formation se distingue nettement de formats plus classiques de formation à l’innovation, à la stratégie ou à la résilience.

• D’abord, elle ne s’est pas limitée à exposer des concepts. Les participants ont été placés dans une situation où ils devaient décider, prioriser, argumenter, coopérer et produire une proposition dans un cadre contraint. Cette dimension pratique a transformé les notions de polycrise, de Grande Transition ou d’incertitude stratégique en objets de travail concrets.

• Ensuite, la formation a déplacé le regard habituellement porté sur la résilience ou la robustesse. Les approches classiques restent souvent centrées sur l’intérieur de l’organisation : continuité d’activité, capacité d’absorption des chocs, protection des actifs ou réduction de vulnérabilités internes. Ici, l’accent a été mis sur des stratégies davantage tournées vers l’extérieur : comprendre la polycrise, anticiper ses effets, les prévenir, les contrer ou les atténuer dans l’environnement opérationnel de l’entreprise. Ce déplacement est particulièrement pertinent dans un contexte d’ingénierie. Les projets d’ingénierie ne se déploient jamais dans un vide abstrait : ils sont exposés à des contraintes réglementaires, climatiques, sociales, territoriales, technologiques, industrielles et économiques. La formation a donc permis de relier directement les futurs possibles aux conditions réelles de conception, de décision et de mise en œuvre.

• Enfin, le recours au jeu sérieux a favorisé un apprentissage inductif. Les participants ont appris en faisant, en expérimentant, en se trompant parfois, puis en analysant leurs propres réflexes. Le RETEX relève explicitement que cette manière inductive d’apprendre a été perçue positivement. Cette approche est différenciante car elle ne cherche pas seulement à transmettre un savoir ; elle crée les conditions d’une appropriation par l’expérience.

4. Apports pour les participants

La formation a permis aux participants de mieux appréhender la polycrise comme un phénomène systémique, marqué par l’interdépendance des risques et des effets. Les mises en situation ont renforcé leur capacité à raisonner dans l’incertitude, à arbitrer sous contrainte et à formuler des réponses collectives face à des contextes instables.

5. Apports pour l’entreprise

Pour l’entreprise, cette formation contribue à diffuser une culture commune de l’anticipation et de l’innovation orientée futur. Elle renforce la capacité des équipes à intégrer l’incertitude, les transitions systémiques et les contraintes émergentes dans leurs raisonnements stratégiques.

Elle constitue également un levier de performance collective, en développant la collaboration, la clarté des messages, l’argumentation et la capacité à transformer une analyse prospective en pistes d’action concrètes, utiles dans un environnement d’ingénierie complexe.

Conclusion

Cette formation montre l’intérêt stratégique d’une innovation anticipatrice pour les entreprises d’ingénierie confrontées à des environnements de plus en plus instables, interdépendants et contraints.

En combinant prospective, serious games et mise en situation collective, elle permet de dépasser une approche théorique des crises pour développer des capacités concrètes d’analyse, d’arbitrage et d’action.

Ne pas former les équipes à ces approches expose les entreprises à un risque majeur : continuer à décider avec des cadres de pensée conçus pour un monde plus stable.

• Comment innover sans comprendre les transformations qui redéfinissent les marchés, les usages et les contraintes ? 
• Comment anticiper une polycrise si les collaborateurs ne sont pas entraînés à en saisir les effets systémiques ? 
• Comment rester pertinent demain si l’organisation ne développe pas aujourd’hui sa capacité collective à penser les futurs possibles ?

À ce titre, ce type de formation constitue moins un complément qu’un levier essentiel de lucidité stratégique et d’adaptation opérationnelle.