# 016 - Et si jouer nous aidait à retrouver la lucidité au cœur de la polycrise ?

Inflation, tensions géopolitiques, dérèglement climatique, ruptures technologiques : l’enjeu n’est plus seulement la multiplication des crises, mais leur enchevêtrement. La « polycrise » renvoie à des crises distinctes qui interagissent et s’amplifient. Dans ce contexte, la compétence rare devient la lucidité : voir clair sans simplifier abusivement, décider malgré l’incertitude et coopérer malgré des intérêts divergents.

Le jeu de la polycrise (simulation, jeu sérieux, wargame civil) peut entraîner cette lucidité s’il est conçu comme un dispositif d’apprentissage. L’apprentissage expérientiel décrit une boucle simple : agir, réfléchir, conceptualiser, ré-essayer. Pendant la partie, on arbitre sous contrainte (ressources limitées, délais, informations partielles), on subit des chocs, puis on observe comment une décision locale déclenche des effets en cascade.

Les bénéfices individuels sont d’abord cognitifs. Le jeu entraîne la pensée systémique (effets de second ordre), la tolérance à l’ambiguïté, et la capacité à transformer une intuition en hypothèse testable : « si nous faisons X, alors Y devient plus probable, parce que… ». Il rend aussi les biais plus visibles (sur-réaction à un événement saillant, oubli des externalités), car ils se traduisent immédiatement en conséquences dans la simulation.

Les bénéfices collectifs relèvent du sens partagé. En polycrise, les désaccords naissent souvent d’échelles différentes (court/long terme, local/global) et d’objectifs incompatibles. Le jeu crée un objet commun qui facilite le sensemaking : le groupe confronte ses modèles mentaux, explicite ses hypothèses et améliore sa coordination sous pression. Des rôles distribués (acteurs publics, entreprises, citoyens) obligent à intégrer des rationalités différentes et à négocier des compromis sous contrainte.

La condition non négociable est le débriefing. Sans retour structuré, le jeu produit surtout de l’adrénaline. Avec une revue après action (« qu’attendions-nous ? que s’est-il passé ? pourquoi ? que change-t-on ? »), il devient un outil de lucidité : repères d’arbitrage concrets, signaux faibles à surveiller et protocoles de coopération.

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